En muchas oportunidades en las que interactuamos con los socios de empresas de tecnología notamos que se suelen mezclar estos dos conceptos: el rol de socio/founder con el rol funcional que cada socio cumple dentro de la empresa (ej: CEO, CTO, COO, etc.)
Mientras que el rol de socio es permanente, el rol funcional no tiene porque serlo. Es decir, la fórmula que dio origen a la empresa (ej: Marcos es el CEO, Maria es la CTO y Pedro es el COO) no debe verse como “inamovible” y debemos tener presentes dos aspectos importantes:
- Si hay alguien que puede darse el lujo de elegir el rol a desempeñar dentro de la empresa, son sus socios! Por tanto, es saludable estar abiertos a cambiar su rol a medida que ambos, la empresa y los socios, maduran.
- Los roles funcionales no pueden darse el lujo de ser cubiertos por personas que no estén preparadas para ello, ni con (muchas) ganas de ejecutar esos roles. Y muchas veces los socios tuvieron que jugar esos roles porque eran los únicos en la empresa, pero esa “razón histórica o de fuerza mayor” nada tiene que ver con la capacidad y las ganas que los socios tengan de cumplirlos.
Debemos buscar constantemente profesionalizar los roles funcionales de la empresa, y si los socios no son los más indicados para ejecutarlos, entonces no deben hacerlo! Esta afirmación parece lógica y natural, ya que en definitiva apela al viejo argumento de “buscar a los mejores para ocupar los cargos”.
Sin embargo, en nuestra experiencia, muchas veces los founders ni siquiera se plantean alejarse de sus roles funcionales, ya sea porque no se les ocurre (cuando las cosas “siempre fueron asi” es dificil pensar fuera de la caja), ya sea por egos o bien porque “los cargos de liderazgo son muy importantes como para que los cumpla un empleado” (o alguna variante de ese argumento, el cual si lo cuestionamos, cuesta defender). Pero delegar responsabilidades funcionales tiene el beneficio adicional de liberar el valioso tiempo de los socios que se dedicaba a lo operativo/táctico y ahora está más disponible para temas estratégicos.
Otro “síntoma” de esta confusión entre roles, son las discusiones que se tienen entre los socios. Hemos visto que muchos malentendidos entre los socios se desarticulan simplemente teniendo en cuenta con cuál de los dos “sombreros” están hablando: si el CEO plantea un problema, no es lo mismo que la otra persona le responda como CTO a que le responda como socio, y es importante saber desde qué lugar se plantea un tema y desde qué lugar se responde.
Por otro lado, también hemos visto que esta confusión lleva a querer que todos los socios participen de todas las decisiones, lo cual tal vez era posible (y deseable) en las primeras etapas de la empresa, pero a partir de cierto tamaño, esto termina en discusiones interminables y en micromanagement, perdiendo tiempo valioso que se podría dedicar a temas más importantes.
Hemos visto que instaurar un ámbito de Reunión Directiva (board) ayuda a diferenciar ambos roles, pues la Directiva estará conformada por los socios independientemente de los roles funcionales que tengan (o no), por lo que es un ámbito que naturalmente promueve utilizar el sombrero de socio/founder y distinguirlo de los funcionales.
Claramente se necesitan otros ámbitos además de la Directiva para tratar temas más operativos (ej: reuniones entre comercial y operaciones, reuniones de coordinación, etc.), las cuales promueven el utilizar los sombreros funcionales, pero sabiendo que deben cumplir con los lineamientos surgidos en la Directiva. Hemos visto de cerca cómo el instaurar estos ámbitos realmente ayuda a la diferenciación de los roles, a disminuir la fricción en las discusiones y a aumentar la madurez de las empresas.
Por todo esto, alentamos a los socios a cuestionarse sus roles funcionales actuales, reflexionar si no existe una mejor forma de asignarlos y a considerar la conformación de una Directiva formal, si es que aún no lo han hecho.
Sinergia Golf,
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